ВВЕДЕНИЕ
1 EY оценила бюджет клубов КХЛ в 53 млрд руб. URL: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5bacadfe9a79478126177025 (дата обращения: 12.03.2022).
2 National Hockey League – total league revenue from 2005/06 to 2019/20. URL: https://www.statista.com/statistics/193468/total-league-revenue-ofthe-
nhl-since-2006 (дата обращения: 12.03.2022).
3 Стратегия развития спортивной индустрии до 2035 года. Утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 3.06.2019.
№ 1188-р.
Индустрия спорта является крупным сектором
экономики, где проекты являются объектами для
внушительных инвестиций. Годовой бюджет клу-
бов Континентальной Хоккейной Лиги (КХЛ)
оценивается в 53 млрд руб.1. Доходы Националь-
ной Хоккейной Лиги (НХЛ) в сезоне 2019 г.
составили $5,09 трлн и за последние 10 лет
выросли почти в 2 раза2.
Развитие и достижение высоких результатов
в спорте, а также получение финансовой прибы-
ли становится невозможным без использова-
ния стратегического подхода. Поэтому спортив-
ные организации проявляют активность в попыт-
ках адаптировать имеющиеся стратегические
подходы к своим нуждам. Проблема разработ-
ки стратегии для индустрии спорта заключается
в слабой теоретической и методологической
проработке данной проблемы. В науке не
сформированы отраслевые подходы к разработ-
ке стратегий развития спортивных организа-
ций. Например, опыт стратегирования в хоккее
еще нарабатывается и пока не все, даже самые
развитые хоккейные лиги, имеют полноценные
стратегии развития.
Теоретические основы стратегирования
индустрии спорта
Отраслевые стратегии являются потенциалом
развития экономики. Стратегия в бизнесе позво-
ляет своевременно реагировать на происходящие
или ожидаемые изменения и выявлять наиболее
успешные комбинации ресурсов для достижения
стратегических целей.
Для определения специфики разработки стра-
тегий в индустрии спорта требуется разобрать
содержание ключевых понятий и принятых
подходов.
В Стратегии развития спортивной индуст-
рии Российской Федерации используется сле-
дующее определение: спортивная индустрия –
«отрасль промышленности, совокупность пред-
приятий и организаций, осуществляющих на всех
этапах производство (изготовление) спортивной
продукции (изделий, инвентаря, оборудования),
их компонентов, материалов и программного
обеспечения, а также связанных с ними услуг»3.
На практике спортивная индустрия имеет
более широкую трактовку и включает комп-
лекс дополнительных сфер и направлений ком-
мерческой деятельности. Спортивная индуст-
2022. Vol 2. No 3
408
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
рия является частью национальной экономики
(сфера экономики), которая связана с производ-
ством, продвижением и сбытом спортивных то-
варов, услуг и прочих коммерческих продуктов
(особенность заключается в продаже спортивных
мероприятий, спонсорстве, правах на рекламу
и пр.)4.
Другой особенностью спортивной индустрии
является решение не только коммерческих,
но и социальных целей5. Спортивная индуст-
рия всегда ориентирована на человека: она
удовлетворяет потребности разных социальных
групп потребителей: зрителей (индивидуаль-
ных и корпоративных), спортсменов (любителей
и профессионалов, организаций), спонсоров,
рекламодателей и др.6.
Индустрия спорта часто рассматривается
как неотделимая часть экономики и имеет
следующий состав:
– рынок спортивных событий (субъекты: спорт-
смены, организации, матчи, лиги, агенты,
клубы);
– рынок спортивных товаров (ритейл, дистрибу-
ция, поставщики, посредники, арендаторы);
– рынок спортивных услуг (фитнес, трениров-
ки, инструкции);
– рынок спортивных сооружений (стадионы,
арены, поля, бассейны);
– рынок инфраструктуры спорта (организации,
федерации, союзы, ассоциации);
– маркетинговая инфраструктура (реклама,
продвижение, PR, спонсорство);
– спортивная наука (университеты, лабо-
ратории);
4 Алексунин В. А., Баскаков В. А. Маркетинговый подход к управлению спортивной индустрией // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление.
Право. 2016. Т. 5. № 3. С. 92–101.
5 Pijetlovic K. The sporting industry // EU sports law and breakaway leagues in football / ed. K. Pijetlovic. T.M.C. Asser Press The Hague, 2015.
P. 31–45. https://doi.org/10.1007/978-94-6265-048-0_2
6 Иванов А. А. Стратегия маркетинга как фактор конкурентного преимущества спортивных организаций // Практический маркетинг. 2013.
Т. 191. № 1. С. 17–22.
7 Жабаков В. Е. Менеджмент спортивной индустрии. Челябинск: Изд-во Южно-Урал. гос. гуман.-пед. ун-та, 2018. 198 с.
8 Там же.
9 Бардина М. Ю. Спортивный менеджмент, спортивный менеджер // Физическая культура. Спорт. Туризм. Двигательная рекреация. 2018.
Т. 3. № 4. С. 36–39.
10 Антушевич Е. В., Карчевская Е. Н. Разработка маркетинговой стратегии спортивной организации // Вестник Гомельского государственного
технического университета им. П. О. Сухого. 2016. Т. 66. № 3. С. 80–86.
– система спортивных медиа, включая
цифровые;
– рынок спортивных кадров;
– государственные органы, регулирующие
спортивную индустрию7.
Коммерческие продукты индустрии спорта
имеют свою отраслевую специфику. Спортивный
продукт – это набор товаров или услуг, которые
создаются спортивными организациями и удов-
летворяют потребности заинтересованных субъ-
ектов рынка. Однако спортивная индустрия
дополнительно создает особый тип коммерчес-
кого продукта – спортивное событие (меро-
приятие). Это соревнования, для которых произ-
водятся спортивные продукты и через кото-
рые организуется процесс удовлетворения
запросов потребителей8.
В спортивном менеджменте выделяют три
уровня управления:
– стратегический (topmanager) – руководители
спортивных организаций;
– тактический (middlemanager) – руководители
управлений, самостоятельных отделов и т. п.;
– исполнительский (entrymanager) – тренеры,
административный и другой персонал и т. п.9.
Можно предположить, что задача разработки
стратегии в индустрии спорта решается на выс-
шем (стратегическом) уровне управления.
В отношении разработки стратегии в спор-
тивной индустрии существует два подхода
в научном дискурсе10. Первый предполага-
ет использование стандартных методик
по разработке стратегий как для любого
торгового или промышленного предприятия
(замена слова «компания» на «спортивная
2022. Том 2. № 3
409
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
команда», «спортивная организация»). Суть
стратегического планирования заключается в
определении наиболее важных целей спортив-
ной организации, а также действий, которые
помогают задействовать все доступные ресурсы
для их достижения11. Второй подход предпола-
гает попытку создания методики, адаптирован-
ной к спортивной индустрии, которая огра-
ничивается разработкой миссии, видения и целей
спортивной организации, не отражая других,
более значимых положений12. Второй подход
часто ограничивается только разработкой мар-
кетинговой стратегии спортивной организации.
Первый и второй подходы к стратегированию
спортивных организаций соотносятся как общее
и частное. Маркетинговое стратегирование
должно стать неотъемлемой частью общего
процесса разработки стратегии спортивной
организации.
Стратегический спортивный маркетинг –
это подход, при котором организации за-
нимаются тщательным планированием пе-
ред осуществлением маркетинговых меро-
приятий, направленных на достижение орга-
низационных целей. Этот системный подход
помогает руководству принимать более эф-
фективные решения, указывая направле-
ния и определяя действия, необходимые для
продвижения в этом направлении. Ключевые
вопросы решаются с пониманием маркетин-
говой среды, потребностей клиентов и конку-
рирующих организаций13.
При разработке стратегий спортивных
организаций следует учитывать особенности
спортивной индустрии как социально-экономи-
ческой сферы. Специалисты-практики в обла-
сти спортивного менеджмента В. А. Алексунин
11 Ilić R. Strategic planning at sports organizations // Journal of Process Management – New Technologies, International. 2013. Vol. 1. № 4. Р. 113–121.
12 Антушевич Е. В., Карчевская Е. Н. Разработка маркетинговой стратегии…
13 Greenwell C., Thorn D. Developing a strategic sport marketing plan // Marketing for sport business success / eds. B. Parkhouse, B. Turner, K. Miloch.
Iowa: Kendall Hunt Publishing, 2012. P. 29–51.
14 Алексунин В. А., Баскаков В. А. Маркетинговый подход к управлению...
15 Гремина Л. А., Липская П. М., Москаленко В. С. Бизнес-планирование организации спортивной индустрии // Высокие технологии и инновации
в науке: сборник избранных статей Международной научной конференции. СПб., 2022. С. 200–204. https://doi.org/10.37539/VT197.2022.71.43.017
и В. А. Баскаков называют следующие спе-
цифические задачи в спортивной индустрии:
– привлечение заинтересованности зрителей
и болельщиков к развитию организации;
– создание конкурентного спортивного про-
дукта и мероприятия;
– привлечение интереса СМИ, бизнеса и спон-
соров;
– создание ассоциативных связей между брен-
дом спортивной организации и брендом про-
изводителя, вовлеченного в спортивный про-
цесс в качестве спонсора;
– получение от спортивного события при-
были14.
Экономическая эффективность спортивных
событий играет большую роль. Важно прини-
мать правильные стратегические решения, пос-
кольку у большинства спортивных организаций
нет времени или бюджета для долгого поиска
решений проблем и концентрации ресурсов.
Оперативность и эффективность стратегирова-
ния в спортивной индустрии имеют особое
значение. Ошибки могут дорого обойтись,
т. к. специалисты по спортивному менеджменту
и маркетингу работают в режиме «реального
времени» и не могут вернуться в прошлое,
чтобы реализовать непроданные билеты на
мероприятие, которое уже прошло, или зак-
лючить дополнительные рекламные конт-
ракты. Кроме того, для спортивной индустрии
характерна высокая конкуренция (ключевая
составляющая спорта): если стратегия неэф-
фективна, то конкурент очень быстро занимает
лидирующую позицию.
Следует обратить внимание на большое
количество целевых установок при разработке
стратегии спортивной организации15. Например,
физкультурно-спортивные сооружения могут
2022. Vol 2. No 3
410
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
активно поддерживаться государством. Поэто-
му следует ставить цели, ориентированные
на массовое развитие спорта и оздоровление
населения16. То есть при разработке стра-
тегий следует обращать внимание на со-
циальную значимость индустрии спорта и
необходимость ее развития. В других ус-
ловиях оказываются спортивные организа-
ции, представляющие малый и средний
бизнес, которым в условиях рыночной среды и
конкуренции следует в процессе стратегирова-
ния искать возможности развития, ориенти-
руясь на собственные ресурсы, инновацион-
ный потенциал и эффективность менеджмента.
В таких условиях цели разработки стратегии
спортивной организации могут быть коммер-
ческими.
К субъектам, заинтересованным в стратегии
спортивной организации, кроме нее самой
и потребителей спортивной продукции, отно-
сятся правительственные организации, непра-
вительственные организации (НПО), учреждения
16 Рудакова О. Ю., Кошман Л. А. Разработка инновационной стратегии спортивной организации // Экономика. Профессия. Бизнес. 2019. № 1.
С. 39–47. https://doi.org/10.14258/201905
17 Dudfield О. Strengthening sport for development and peace. National policies and strategies. The Commonwealth Secretariat, 2014. 94 р.
18 Petkovic J., Jasinskas E., Jesevičiūtė-Ufartienė L. Significance of strategic planning for results of sport organization // E a M: Ekonomie a Management.
2016. Vol. 19. № 4. Р. 56–72.
19 Using the business S-Word – STRATEGY – for sports. URL: https://thesportjournal.org/article/using-the-business-s-word-strategy-for-sports (дата
обращения: 22.11.2021).
частного сектора и частные доноры, а также
группы кампаний и общественные движения17.
Задача стратегии в индустрии спорта –
развивать спорт на обоих концах спектра
(любительский и профессиональный) на низовом
и высоком уровнях эффективности18.
Следует согласиться с выводом экспертов,
что базовая стратегия в спортивной индустрии
будет одинаково актуальна как для бизнеса,
так и для спорта19.
Профессор, специалист в области спортивного
менеджмента А. И. Иванов выделяет 6 ключевых
факторов, формирующих стратегию спортивной
организации:
– общественно-политические регуляторы и
отношение государства и общества к спор-
тивной организации;
– привлекательность отрасли и конкурентное
окружение;
– возможности и угрозы спортивной орга-
низации;
– сильные и слабые стороны спортивной орга-
низации (конкурентные преимущества);
Рис. 1. Схема разработки стратегии
спортивной организации
по С. С. Филиппову
Fig. 1. S.S. Filippov’s scheme for developing
a strateg y for a sports organization
Определение миссии и цели
спортивной организации
Стратегический анализ внутренней
и внешней среды спортивной организации
Выбор стратегии деятельности
спортивной организации
Реализация стратегии спортивной организации
2022. Том 2. № 3
411
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
– амбиции, бизнес-философия и этические
качества организации;
– ценности и культура спортивной орга-
низации20.
В качестве дополнительной группы факторов,
влияющих на разработку стратегий спортивной
организации, следует назвать глобальные и на-
циональные тренды. Ключевыми тенденциями
мировой индустрии спорта являются:
1. Всеобщая глобализация мирового спорта;
2. Высокий уровень конкурентных отношений
в спорте;
3. Устойчивый и регулярный рост количества
спортивных событий;
4. Расширение зрительской аудитории на спор-
тивных событиях в результате стремитель-
ного развития компьютерных и инфор-
мационно-коммуникационных технологий;
20 Иванов А. А. Стратегия маркетинга как фактор…
21 Леднев В. А. Индустрия спорта: обучение предпринимательству и менеджменту // Современная конкуренция. 2017. Т. 11. № 4. С. 45–62.
5. Резкое влияние коммерциализации на спорт
в самых разных формах;
6. Индустрия развлечений как прямой и очень
сильный конкурент индустрии спорта в
борьбе за клиента21.
Основоположник отечественной школы страте-
гии, доктор экономических наук, академик РАН
В. Л. Квинт определяет стратегию как «результат
системного анализа среды, существующих
прогнозов будущих условий на основе стра-
тегического мышления, глубокий знаний и
интуиции. Конечным продуктом этого ана-
лиза является формализованная стратегия, соче-
тающая предшествующий ей новый прогноз,
миссию, видение, приоритеты и долгосрочные
цели и задачи с детальным сценарием». Также
В. Л. Квинт называет стратегию «путеводителем
к выверенным приоритетам и целям через хаос
будущего и неизвестного. Это мудрость, умно-
Таблица 1. Схема разработки стратегии спортивной организации по Ч. Гринвиллу и Д. Торну
Table 1. C. Greenwell and D. Thorn’s scheme for developing a strategy for a sports organization
№ Этап Процессы (вопросы, на которые следует ответить)
1 Подготовка Какова миссия организации?
Каковы текущие продукты и кто клиенты?
Каковы были результаты предыдущих стратегических усилий?
2 Данные и анализ Каковы внутренние условия?
Каковы внешние условия?
Как оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы?
3 Цели и задачи Каковы общие маркетинговые цели?
Какие конкретные задачи необходимо поставить в связи с этими целями?
4 Целевые рынки Как можно описать рынок?
Какие целевые рынки и как их описать?
Как будет позиционироваться продукт в сознании целевых рынков?
5 Стратегические ориентиры Какова долгосрочная стратегия?
Какая тактика необходима для реализации стратегии:
• Продукт
• Цена
• Продвижение
• Место
6 Реализация Какие задачи необходимы для реализации данной тактики?
Кто отвечает за выполнение каждой задачи?
2022. Vol 2. No 3
412
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
женная на точно выбранный вектор атаки с оцен-
кой ресурсной ограниченности»22.
Согласно В. Л. Квинту процесс разработки
стратегии имеет следующий алгоритм23:
1. Мониторинг глобальных, отраслевых и
национальных трендов, которые могут пов-
лиять на развитие компании. На этапе
мониторинга и прогнозирования внутрен-
ней и внешней среды объекта стратегии изу-
чается внешняя и внутренняя среда и состав-
ляются прогнозы развития ситуации;
2. Центральный этап разработки стратегии
связан с выявлением возможностей, угроз,
сильных и слабых сторон, т. е. проведе-
ние OTSW-анализа (Opportunities, Threats,
Strengths и Weaknesses). Он «намного
лучше соответствует процессу форми-
рования стратегического видения, прио-
ритетов и целеполагания, так как бо-
лее эффективно подготавливает компании,
регионы и страны к неожиданно возни-
кающим возможностям или угрозам»24.
OTSW-анализ позволяет, как считает
В. Л. Квинт, получить преимущество во вре-
мени для компаний, региона или страны
и более эффективно подготовиться к огром-
ному числу угроз и возможностей, кото-
рые предоставляет глобальный рынок. Этот
подход может быть полезен для компаний,
сознательно идущих на риск.
3. Разработка стратегии включает в себя мис-
сию, видение, целеполагание и определе-
ние задач. Формулирование миссии – пер-
вый практический документ, создаваемый
в результате сканирования, анализа и про-
гнозов внешней и внутренней среды. Мис-
сия должна описывать продукты, которые
субъект будет предоставлять обществу.
Миссия также кратко объясняет то, как объ-
ект стратегии будет удовлетворять интересы
22 Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. М.: Бизнес Атлас. 2012. 626 с.
23 Там же.
24 Там же.
25 Филиппов С. С. Менеджмент физической культуры и спорта. М.: Юрайт, 2018. 234 с.
и потребности общества в глобальном, ре-
гиональном или местном масштабах.
После миссии следующей частью разработки
стратегии является видение объекта (компании,
региона, страны). Видение предназначается для
внешнего мира и внутреннего использования.
В обобщенном виде видение – это философская
концепция компании, региона и т. д., в основу
которой закладывается идеология, определенные
принципы и стратегические приоритеты.
Целеполагание – это процесс постановки целей.
Исходя из идей миссии и основываясь на виде-
нии, целеполагание должно провести качествен-
ную ориентацию и детализацию комплекса прио-
ритетов, скоординировать их и связать отдельные
цели стратегии объекта.
После того как ключевые документы стра-
тегии (миссия, видение, целеполагание и цели,
определение задач) разработаны и пред-
варительно проверены, следующий этап страте-
гирования заключается в выборе как минимум
трех стратегических сценариев. С их помощью
достигаются одобренные ранее приоритеты, це-
ли и задачи, а после выбора предпочтительного
сценария разрабатывается стратегический план
его реализации.
Таким образом, развитие любой организации,
в том числе в спортивной индустрии, должно
осуществляться на базе стратегического подхода,
который является результатом системного ана-
лиза внешней и внутренней среды объекта, вер-
ного определения конкурентных преимуществ
и постановки стратегических целей.
Алгоритм разработки стратегии спортивной
организации представлен подходом профессора
НГУФКиС им П. Ф. Лесгафта С. С. Филиппова
и имеет следующую схему (рис. 125).
Схема на рисунке 1 является упрощенной
и не раскрывает всей специфики спортивной
индустрии.
2022. Том 2. № 3
413
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
Эксперт в области спортивного менеджмента
С. Валзел использует в своей работе очень близ-
кую по содержанию схему разработки стратегии
спортивной организации: (1) предварительное
планирование или подготовка плана, (2) этап раз-
работки стратегии, (3) этап реализации стратегии
и (4) этап оценки и контроля26.
Профессора Луисвильского университета
Ч. Гринвилл и Д. Торн полагают, что процесс
стратегического планирования включает в себя
ряд этапов: тщательная оценка маркетинговой
среды, разработка конкретных целей, опреде-
ление целевого рынка, разработка стратегий
и тактик, внедрение и оценка. Каждый новый
этап основывается на предыдущем этапе27. Ал-
горитм предлагаемой модели стратегирования
представлен в таблице 128.
При разработке миссии спортивной орга-
низации требуется учесть роль спорта в кон-
кретном обществе. Миссия – это определенный
комплекс целей и задач, который имеет под-
держку в общественных ценностях и спортивных
результатах, за которыми следует прибыльность
и общий рост спортивной организации. Основной
элемент миссии основан на убеждении в том,
что спортивные результаты и предоставляемые
услуги должны отвечать потребностям потре-
бителей, зрителей и болельщиков, сотрудников,
владельцев и менеджеров, средств массовой ин-
формации и сообщества в целом.
Определение миссии спортивной организации
помогает подтвердить основную зону интересов
системы спортивной работы, достижимость на-
меченных целей и их приоритетные ценности.
Видение – это генератор действий в спорте, а
прибыль – это результат конкурентного преи-
мущества, получаемого спортивной организа-
цией и спортом в целом в процессе деятельности.
Видение мотивирует, а прибыль является награ-
26 Walzel S. Strategic management of team sports organisations // Managing sports teams: Economics, strategy and practice / eds. S. Walzel, V. Römisch.
Cham: Springer, 2020. P. 89–105. https://doi.org/10.1007/978-3-030-56495-7_5
27 Greenwell C., Thorn D. Developing a strategic sport…
28 Там же.
29 Petkovic J., Jasinskas E., Jesevičiūtė-Ufartienė L. Significance of strategic planning…
30 Ilić R. Strategic planning at sports organizations…
дой за достигнутые результаты в рамках спор-
тивной организации.
Определение видения развития спортивной
организации может осуществляться по следу-
ющим пяти направлениям:
– увеличение числа спортивных выступлений
и доходов спортивных организаций;
– содействие изменениям в спорте и спор-
тивной организации;
– обеспечение основы для стратегического раз-
вития спорта;
– мобилизация спортсменов как отдельных
лиц и поддержка талантов в спорте;
– гарантия непрерывности принятия решений
по развитию организации.
Стратегические цели – это общие заявления
о том что организации необходимо выполнить
для достижения своей миссии и решения ос-
новных проблем, стоящих перед ней.
Система стратегических ориентиров разви-
тия спортивной организации должна быть свя-
зана с одним из ключевых составляющих ее
деятельности. Спектр этих составляющих дос-
таточно широк: обучение тренеров, обеспечение
и благоустройство спортивных сооружений, на-
бор участников (включая Программы по работе
с общественностью и выявлению талантов), ор-
ганизация мероприятий, открытость в полити-
ческой и административной структуре, разработ-
ка программ самофинансирования и развития
спортсменов, налаживание партнерских отноше-
ний с другими видами спорта и организациями
и др.29,30.
Специфика стратегий спортивных организация
заключается в следующем:
– миссия требует учета не только экономиче-
ских, но и социальных ценностей;
– широта целей и решаемых задач;
2022. Vol 2. No 3
414
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
– сложный анализ внешних и внутренних усло-
вий в силу разнообразия рынков и субъектов,
с которыми связана спортивная организация;
– оперативность и эффективность стратегиро-
вания в спортивной индустрии имеют осо-
бое значение;
– возможности развития в спорте скоротечны,
а условия быстро меняются;
– спортивный результат в спорте не менее важен,
чем коммерческий успех.
При разработке стратегий спортивных орга-
низаций следует учитывать особенности спортив-
ной индустрии как социально-экономической сфе-
ры, т. е. ставить не только коммерческие, но и
социальные цели, а значит отслеживать вопросы
экономической и общественной эффективности.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ
Зарубежный опыт разработки стратегий
спортивных организаций
Стратегический подход нашел широкое рас-
пространение в спорте. В настоящее время все
типы спортивных организаций имеют опыт
разработки и реализации стратегий. Можно
выделить следующие их типы:
– Стратегии международных спортивных орга-
низаций31;
– Стратегии национальных федераций по ви-
дам спорта32;
– Стратегии развития спорта в отдельных
регионах или странах33;
– Стратегии развития национальных, реги-
ональных ассоциаций спортивных клубов.
31 Summer sports strategic plan 2017 to 2020. URL: https://www.paralympic.org/sites/default/files/document/170720163905834_2017+IPC+Sport+Strategic+
Plans_Swimming.pdf (дата обращения: 22.11.2021).
32 Sports strategy. Supporting sport in Fingal. URL: https://www.fingal.ie/sites/default/files/2019-03/Fingal%20Sports%20Strategy%202011-2016%20
%281%29.pdf (дата обращения: 22.11.2021).
33 The Sixth National Sports Development Plan (2017–2021). The Ministry of Tourism and Sports Thailand, 2017. 118 р.; High performance strategy
2021–2032. URL: https://www.sportireland.ie/sites/default/files/media/document/2021-06/strategy_eng.pdf; Sport New Zealand 2020–2032 strategic
direction. URL: https://sportnz.org.nz/media/1160/strategy-doc-201219.pdf (дата обращения: 22.11.2021).
34 Стратегия КХЛ 2023: Лига готова выплачивать клубам больше денег. URL: https://www.khl.ru/news/2017/11/17/368310.html (дата обращения:
22.11.2021).
35 Recreation and sport strategy 2019–2024. URL: https://www.richmond.ca/__shared/assets/Recreation_and_Sport_Strategy_2019-202454626.pdf
(дата обращения: 22.11.2021).
36 The Sixth National Sports…
В эту группу входят стратегии НХЛ, КХЛ
и других региональных хоккейных лиг34.
Особенности стратегий спортивных органи-
заций заключаются в привлечении общест-
венных объединений к их разработке. Например,
Стратегия развития спорта в Ричмонде (США)
разработана в консультации с властями города,
заинтересованными сторонами, общественны-
ми ассоциациями и спортивными организациями
под руководством Консультативного комитета
по вопросам отдыха и спорта города. Для
поддержки этой работы и обеспечения кон-
текста был подготовлен профиль сообщества
Ричмонда, включающий данные об исполь-
зовании отдыха и спорта, а также обзор тенденций
в области спорта и передовой практики на
национальном и провинциальном уровнях. При-
мерно с 150 заинтересованными сторонами бы-
ли проведены консультации в ходе разработки
Стратегии35.
Цели стратегий спортивных организаций мо-
гут быть разноплановыми. Например, Стратегия
развития спорта Таиланда ставит следующие
цели:
– создание гармоничного единства среди всех
групп граждан Таиланда, развитие спортив-
ного мастерства и повышение профессио-
нального уровня за счет использования спор-
тивной науки и технологий;
– систематическое управление спортом во
всех аспектах с целью получения доходов
и укрепления экономики страны;
– расширение успехов национального спорта
как ключевого показателя экономического
роста страны36.
2022. Том 2. № 3
415
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
Пример стратегического видения в Стратегии
развития спорта высоких достижений Ирлан-
дия: данная страна последовательно добивается
успеха на мировой спортивной арене, вдохнов-
ляя нацию и будущие поколения. Видение рас-
ширяется «философией» (ценности): «наши
спортсмены и люди, которые их поддерживают,
лежат в основе всего, что мы делаем»37.
В Стратегии спорта Новой Зеландии пре-
обладают социальные цели улучшения фи-
зического и психического здоровья нации,
создания социальных связей, отражения куль-
турной самобытности, улучшения знаний
и навыков и развития человеческого капитала38.
Рассмотрели подробнее структуру и содер-
жание стратегий хоккейных лиг в разных странах.
Международная федерация хоккея с шайбой
(IIHF) выпустила рекомендации для разработки
стратегий национальных лиг и региональных
ассоциаций. Целями стратегий в области раз-
37 High performance strategy…
38 Sport New Zealand…
39 Guidelines for creating a national hockey development plan. URL: https://www.fih.ch/files/Sport/Development/Background%20information%20
and%20questions.pdf (дата обращения: 22.11.2021)
вития хоккея должно являться продвижение,
развитие и администрирование национальной
хоккейной программы для игроков, команд и лиг
разного возраста.
Рекомендации содержат предложения по
следующим направлениям: а дминистративное
развитие (стратегические приоритеты развития
организации и персонала), развитие клубов
(стратегические приоритеты развития отдельных
хоккейных клубов, участников Лиги), тренеров
и материально-технической базы (стратегические
приоритеты в области средств и ресурсов), стра-
тегические приоритеты в области маркетинга
и взаимодействия со СМИ и стратегические
приоритеты, связанные с расширением Лиги
и включением в состав новых членов39.
В НХЛ, как и КХЛ, отсутствует полноценная
стратегия развития Лиги. Однако традиционно
разрабатываются стратегические планы развития
Таблица 2. Пример OTSW-анализа НХЛ
Table 2. OTSW analysis of National Hockey League
Внутренняя среда
Сильные стороны:
• Уникальный стратегический бренд.
• Развитая база поклонников.
• Паритет, созданный жестким ограничением
заработной платы.
• Использование вирусного маркетинга.
• Популярное зимнее классическое мероприятие.
Слабые стороны:
• Плохой телевизионный контракт и рейтинги.
• Проблемные рынки (Атланта, Тампа-Бэй и др.).
• Плохой маркетинг звездных игроков.
• Отсутствие этнического разнообразия.
Возможности:
• Потенциальные трудовые проблемы в НБА и НФЛ
(Лига Американского футбола42).
• HDTV-телевизоры повышают привлекательность
хоккейных трансляций.
• Интерес, созданный Олимпийскими играми.
• Более сильный канадский доллар.
Угрозы:
• Сильная конкуренция со стороны других спортивных
лиг.
• Экономический спад.
• Неправильное представление о хоккее как о чисто
жестокой игре и насилии (плохой имидж и репутация).
Внешняя среда
2022. Vol 2. No 3
416
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
с элементами классического стратегирования на
4 года40.
Стратегии развития НХЛ начинаются с си-
туационного анализа, который включает анализ
финансового отчета НХЛ за последние годы
и выявление ключевых экономических трендов
развития Лиги. Для анализа используются инди-
каторы финансового типа: годовая и опера-
ционная прибыль, совокупный доход, стоимость
франшиз НХЛ и пр. Анализ включает последо-
вательное изучение экономических, технологи-
ческих, культурных и социальных (вариант
PEST-анализа) факторов внешней среды.
Важный этап анализа связан с исследованием
источников поступления доходов Лиги: продажа
билетов, франшизы, рекламные контракты, права
на трансляцию и пр.
Важный этап разработки стратегии развития
НХЛ – OTSW-анализ (табл. 241). 42
Цели в рассматриваемом стратегическом
документе предложены по ключевым направ-
лениям: финансовые (увеличение выручки на
$100 млн, продажи билетов на 10 %), марке-
тинговые (увеличение телеаудитории на 15 %,
повышение узнаваемости бренда и пр.), креа-
тивные. Подробно в стратегическом документе
рассматриваются тактика и план реализации.
Таким образом, в стратегии НХЛ представлены
не все обязательные элементы стратегии, т. е. она
является несистемным документом, лишенным
целостности.
Стратегия развития Канадской хоккейной лиги
имеет следующую структуру:
1. Заявление о Видении;
2. Заявление о Миссии;
3. Ценности Лиги;
4. Текущая ситуация на основе варианта
стратегического анализа;
5. Стратегические Цели;
40 A strategic plan to reposition the NHL as America’s number one sport. URL: https://delucajv.files.wordpress.com/2010/11/nhl-strategic-plan1.pdf
(дата обращения: 22.11.2021).
41 Там же.
42 Основные конкуренты.
43 Strategic plan 2017–2022. URL: https://www.hnb.ca/images/hnb/Strategic-Plan-final-short-version-EN.pdf (дата обращения: 22.11.2021).
44 IHA Strategic Plan 2020–2023. URL: https://www.iha.org.au/governance/iha-strategic-plan-april-2020 (дата обращения: 22.11.2021).
6. Стратегии достижения Целей;
7. График реализации с указанием прио-
ритетов;
8. Ключевые показатели эффективности и от-
слеживания43.
Например, видение в рассматриваемой стра-
тегии определяет оптимальное желаемое буду-
щее состояние Лиги. Миссия определяет теку-
щее состояние или цель Лиги.
В стратегии развития Австралийской хок-
кейной лиги (IHA) миссия, видение, цен-
ности и принципы отражают историю органи-
зации и ее перспективное будущее. Видение –
стать полностью национальным видом спорта,
получить развитие во всех австралийских штатах
и территориях; чтобы австралийские команды
регулярно участвовали на чемпионатах мира
по хоккею, а австралийская сборная – в зимних
Олимпийских играх 2030 г. Миссия состоит в том,
чтобы продвигать и развивать хоккей на льду
на всех уровнях по всей Австралии, предоставляя
социальным, младшим, старшим и элитным
участникам возможность максимально раскрыть
свой потенциал44.
В качестве стратегических приоритетов на-
зываются подготовка организации к устой-
чивому развитию; поддержка развития и продви-
жения ледовых видов спорта в Австралии;
сотрудничество с государственными организаци-
ями; поддержка развития австралийских спорт-
сменов и др.
Система целей стратегии построена по
иерархическому принципу: основная цель и груп-
па второстепенных, раскрывающих основную.
Например, главные цели стратегии IHA:
1. Расширение Лиги;
2. Достижение высоких результатов;
3. Эффективное управление;
4. Превращение хоккея в бизнес.
2022. Том 2. № 3
417
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
В рамках первой цели предполагается:
1. Работа с делегатами штатов по расшире-
нию возможностей для входа в Лигу. Созда-
ние гостеприимной, дружелюбной и инк-
люзивной среды для всех. Стратегический
ориентир – расширение лиги на 10 %;
2. Работа с делегатами от государства для
устранения нехватки юниоров (ориентир –
рост участников юниорской лиги на 20 %);
3. Поддержка инициатив в области развития,
направленных на создание моста между учас-
тием молодежи и профессионалов;
4. Развитие инициатив по расширению ко-
личества тренеров, судей и администраторов
хоккейных команд.
Стратегия Юниорской хоккейной лиги США
определяет цель следующим образом:
1. Предоставить возможность игрокам этой
возрастной группы играть в организованный
хоккей;
2. Развитие навыков и умений всех участни-
ков, включая игроков, тренеров и официаль-
ных лиц45.
Стратегическими приоритетами рассматри-
ваемой стратегии являются развитие навыков,
качественный коучинг, социальная ориентиро-
ванность, повышение квалификации спортсме-
нов, подготовка игроков для взрослых лиц, про-
двинутая конкуренция, бесплатное обучение,
оборудование, проезд и жилье для спортсменов
и др.
Стратегия Юниорской хоккейной лиги США
разработана на 3-х стратегических уровнях. Цель
первого уровня: стать лучшей любительской хок-
кейной лигой в мире, которая привлечет лучших
игроков 16–20 лет и будет способствовать даль-
нейшему развитию спортсменов, тренеров и офи-
циальных лиц на самом высоком уровне конку-
ренции. Цель второго уровня: позволить игрокам
достичь максимального развития навыков
на самом высоком соревновательном уровне
юниорского хоккея. Цель третьего уровня:
45 Junior Hockey in the U.S. URL: https://nahl.com/the-nahl/junior-hockey-in-the-us (дата обращения: 22.11.2021).
46 Там же.
продвигать Л игу, команды, игроков, тренеров
и официальных лиц в максимально возможной
степени, чтобы все будущие варианты развития
и продвижения (включая НХЛ) оставались
открытыми и доступными для них46.
Таким образом, стратегирование в разви-
тии спортивных организаций получило рас-
пространение в разных формах и направлениях.
Обязательными элементами стратегии спортив-
ной организации являются видение, миссия,
ценности, стратегические цели и задачи, ком-
плекс стратегических инициатив, система
экономических и социальных ориентиров для
мониторинга результатов.
Стратегии хоккейных лиг часто сочетают комп-
лекс финансовых, маркетинговых и социаль-
ных целей. При разработке стратегий хоккейных
организаций важен системный подход, при
котором учитываются все ключевые интересы,
составляющие единство: спортсмены, тренеры,
зрители, менеджеры, гражданское общество,
бизнес и пр. Поэтому цели стратегий хоккейных
организаций должны быть разных уровней и
должны согласовываться со стратегиями бо-
лее высокого порядка (международные, нацио-
нальные).
ВЫВОДЫ
В современном мире стратегия является базовым
инструментом стабильного и эффективного раз-
вития любой экономической системы. Развитие
организаций в спортивной индустрии должно
осуществляться на базе стратегического подхода,
который является результатом системного анали-
за внешней и внутренней среды объекта, верного
определения конкурентных преимуществ, стра-
тегических приоритетов и постановки стратеги-
ческих целей.
Отраслевая специфика разработки стратегий
спортивных организаций в методологическом
отношении изучена недостаточно. Анализ науч-
ных исследований по проблеме стратегирова-
2022. Vol 2. No 3
418
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
ния в спорте показал, что представлены два под-
хода. Первый предполагает использование
стандартных методик по разработке стратегий
для любого коммерческого и некоммерчес-
кого субъекта (формальная замена слова «ком-
пания» на «спортивная команда», «спортив-
ная организация»). Второй подход предполагает
попытку создания методики, адаптированной
к спортивной индустрии и учитывающей
ее специфику.
В процессе обобщения разных подходов были
сформированы специфические особенности стра-
тегий спортивных организация:
– миссия требует учета не только экономи-
ческих, но и социальных ценностей;
– широта целей и решаемых задач;
– сложный анализ внешних и внутренних
условий в силу разнообразия рынков и субъ-
ектов, с которыми связана спортивная органи-
зация;
– оперативность и эффективность в страте-
гировании спортивной индустрии имеют
особое значение;
– возможности развития в спорте скоротечны,
а условия быстро меняются;
– спортивный результат в спорте не менее
важен, чем коммерческий успех.
При разработке стратегий спортивных орга-
низаций следует учитывать особенности спор-
тивной индустрии как социально-экономичес-
кой среды. Эффективность спортивных собы-
тий не является случайной величиной. Важно
принимать правильные стратегические решения,
поскольку у большинства спортивных орга-
низаций нет времени или бюджета для долгого
поиска решений проблем и концентрации ресур-
сов. Оперативность и эффективность в стратеги-
ровании спортивной индустрии опредляют
коммерческий и социальный успех проектов.
Кроме того, для спортивной индустрии
характерна высокая конкуренция (это ключевая
составляющая спорта). Если стратегия неэф-
фективна, то конкурент очень быстро занимает
лидирующую позицию.

1. Aleksunin VA, Baskakov VA. Marketing approach to the sports industry management. RGGU Bulletin. Series: Economics. Management. Law. 2016;5(3):92-101. (In Russ.)

2. Antushevich EV, Karchevskaya EN. The development of marketing strategy of the sports organization. Bulletin Sukhoi State Technical University of Gomel. 2016;66(3):80-86. (In Russ.)

3. Bardina MYu. Sports management, sports manager. Physical Culture. Sport. Tourism. Motor Recreation. 2018;3(4):36-39. (In Russ.)

4. Gremina LA, Lipskaya PM, Moskalenko VS. Business planning of the organization of the sports industry. Vysokie tekhnologii i innovatsii v nauke: sbornik izbrannykh statey Mezhdunarodnoy nauchnoy konferentsii [High technologies and innovations in science: Proceedings of the International Scientific Conference]; 2022; St. Petersburg. St. Petersburg: GNII NATSRAZVITIE; 2022. p. 200-204. (In Russ.) https://doi.org/10.37539/VT197.2022.71.43.017

5. Zhabakov VE. Menedzhment sportivnoy industrii [Sports industry management]. Chelyabinsk: South Ural State Humanitarian Pedagogical University Press; 2018. 198 p. (In Russ.)

6. Ivanov AA. Marketing strategy as a factor of competitive advantage sports organizations. Practical Marketing. 2013;191(1):17-22. (In Russ.)

7. Kvint VL. Global emerging market: Strategic management and economics. Moscow: Biznes Atlas; 2012. 626 p. (In Russ.)

8. Lednev VA. The sports industry: education in entrepreneurship and management. Journal of Modern Competition. 2017;11(4):45-62. (In Russ.)

9. Rudakova OYu, Koshman LA. Development of an innovative strategy for a sports organization. Economics. Profession. Business. 2019;(1):39-47. (In Russ.) https://doi.org/10.14258/201905

10. Filippov SS. Menedzhment fizicheskoy kulʹtury i sporta [Management of physical culture and sports]. Moscow: Yurayt; 2018. 234 p. (In Russ.)

11. Dudfield O. Strengthening sport for development and peace. National policies and strategies. The Commonwealth Secretariat; 2014. 94 p.

12. Brown MT, Rascher DA, Nagel MS, McEvoy CD. Financial management in the sport industry. New York: Routledge; 2021. 689 p. https://doi.org/10.4324/9780429316746

13. Greenwell C, Thorn D. Developing a strategic sport marketing plan. In: Parkhouse B, Turner B, Miloch K, editors. Marketing for sport business success. Iowa: Kendall Hunt Publishing; 2012. pp. 29-51.

14. Ilić R. Strategic planning at sports organizations. Journal of Process Management - New Technologies, International. 2013;1(4):113-121.

15. Petkovic J, Jasinskas E, Jesevičiūtė-Ufartienė L. Significance of strategic planning for results of sport organization. E a M: Ekonomie a Management. 2016;19(4):56-72.

16. Pijetlovic K. The sporting industry. In: Pijetlovic K, editor. EU sports law and breakaway leagues in football. T.M.C. Asser Press The Hague; 2015. pp. 31-45. https://doi.org/10.1007/978-94-6265-048-0_2

17. Walzel S. Strategic management of team sports organisations. In: Walzel S, Römisch V, editors. Managing sports teams: Economics, strategy and practice. Cham: Springer; 2020. pp. 89-105. https://doi.org/10.1007/978-3-030-56495-7_5