St. Petersburg, St. Petersburg, Russian Federation
St. Petersburg, St. Petersburg, Russian Federation
St. Petersburg, St. Petersburg, Russian Federation
Sustainable socio-economic development of St. Petersburg needs a new transport system that would match the current innovative community-oriented economy in competitive high-quality transport services. The issue is of particular relevance in the unstable conditions of economy and foreign policy. The main task of the St. Petersburg Metro is to ensure the transport connection in areas with heavy passenger flows between peripheral areas and the city center. The sustainable development of the St. Petersburg Metro can improve the urban transport system and the socio-economic situation in the entire region. The article describes the practical application of the theory of strategizing developed by Doctor of Economic Sciences, Professor V.L. Kvint. It introduces the sequence of actions in the process of developing long-term strategy for the St. Petersburg Metro. The authors studied previously implemented strategies and performed an OTSW analysis. The proposed methodological approaches made it possible to formulate a mission and a vision, substantiate the most important strategic priorities, and identify competitive advantages, as well as to determine strategic goals, objectives, and indicators that correspond with the planning horizon through 2035.
strategy, strategizing methodology, strategic priorities, strategic goals, competitive advantages, values, strategic interests
ВВЕДЕНИЕ
1 Квинт В. Л. К анализу формирования стратегии как науки // Вестник ЦЭМИ. 2018. № 1. https://doi.org/10.33276/S0000121-6-1
2 Квинт В. Л. Концепция стратегирования. Т. 1. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2019. 132 с.
3 Квинт В. Л. Концепция стратегирования. Т. 2. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2020. 162 с.
4 Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. М.: Бизнес атлас, 2012. 626 с.
5 Квинт В. Л., Бодрунов С. Д. Стратегирование трансформации общества: знание, технологии, ноономика. СПб.: ИНИР им. С. Ю. Витте, 2021.
351 с.
6 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Роль качества в зарождении и развитии глобального формирующегося рынка // Экономика и управление. 2011.
Т. 67. № 5. С. 3–21.
7 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Теория и практика взаимосвязи категорий «хорошая жизнь» и «качество жизни» // Экономика качества. 2013.
№ 4. С. 1–16.
8 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Роль качества в зарождении и развитии глобального формирующегося рынка. СПб.: Санкт-Петербургский
университет технологий управления и экономики, 2011. 46 с.
9 Kvint V. L. Strategy for the global market: Theory and practical applications. New York: Routledge, 2015. 548 p. https://doi.org/10.4324/9781315709314
10 Kvint V. L., Okrepilov V. V. Quality of life and values in national development strategies // Herald of the Russian Academy of Sciences. 2014.
Vol. 84. № 3. P. 188–200. https://doi.org/10.1134/S1019331614030058
11 Вартанов С. А. Стратегический подход к анализу медиасистемы России: к определению миссии, ценностей и приоритетов // Стратегирование:
теория и практика. 2021. Т. 1. № 2. С. 173–189. https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-2-173-189
12 Стратегирование отрасли туризма и выставочно-ярмарочной деятельности в Кузбассе / под ред. В. Л. Квинта. Кемерово: Кемеровский госу-
дарственный университет, 2021. 371 с. https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2718-8
13 Стратегирование цифрового Кузбасса / под ред. В. Л. Квинта. Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2021. 434 с. https://doi.
org/10.21603/978-5-8353-2796-6
14 Хворостяная А. С. Стратегирование индустрии моды: теория и практика. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2021. 272 с.
15 Концептуальное будущее Кузбасса: стратегические контуры приоритетов развития до 2071 г. 50-летняя перспектива / под ред. В. Л. Квинта.
Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2022. 283 с. https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2812-3
16 Новикова И. В. Стратегирование развития трудовых ресурсов: основные элементы и этапы // Стратегирование: теория и практика. 2021.
Т. 1. № 1. С. 57–65. https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-1-57-65
17 Новикова И. В. Стратегическое развитие трудовых ресурсов Дальнего Востока России. М.: Креативная экономика, 2019. 158 с. https://doi.
org/10.18334/9785912922756
18 Хворостяная А. С. Стратегирование индустрии моды…
19 Вартанов С. А. Стратегический подход к анализу медиасистемы…
20 Гаврилюк А. В., Хворостяная А. С. Стратегические приоритеты инновационной деятельности высокотехнологичных компаний // Экономические
науки. 2021. № 205. С. 252–258. https://doi.org/10.14451/1.205.252
Внимание руководства метрополитена города
Санкт-Петербург сконцентрировано на повы-
шении эффективности стратегического управ-
ления предприятием. Это приводит к необхо-
димости пересмотра внутренней нормативно-
распорядительной документации по системе
управления стратегией и привлечения экспертов
для формирования научно-методического
подхода к разработке стратегических документов.
Определение приоритетов, целей и задач является
ориентиром развития ГУП «Петербургский
метрополитен» в долгосрочной перспективе.
ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
В данной статье используются термины, тео-
рия и методология стратегирования акаде-
мика В. Л. Квинта, раскрывающие основы
стратегирования1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11, а также стра-
тегирование:
– отраслей12,13,14;
– регионального развития15;
– трудовых ресурсов16,17;
– бренда, деловой репутации и медиа-систем18,19;
– долгосрочного развития компаний20.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ
Первым шагом разработки Стратегии ГУП
«Петербургский метрополитен» на период до
2035 г. (далее Стратегия 2035) было формирование
команды стратегических лидеров, в которую
вошли руководители и сотрудники ключевых
производственных подразделений метрополитена.
Для формирования набора профессиональных
компетенций в области стратегирования и развития
стратегического мышления при поддержке доктора
экономических наук, профессора В. Л. Квинта
и экспертов Центра стратегических исследо-
ваний ИМИСС МГУ имени М. В. Ломоносова
165
Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегирования
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Vol 2. No 2
были организованы обучающие семинары. Во
взаимодействии со специалистами метрополитена
были разработаны «Методические подходы и
методика стратегирования ГУП "Петербургский
метрополитен"» (далее Методика).
В Методике заложен комплексный подход и
порядок (алгоритм действий) по формированию
основных элементов Стратегии метрополитена,
таких как миссия, видение, стратегические при-
оритеты (с последующей декомпозицией в стра-
тегически цели и показатели, для достижения
которых устанавливаются стратегические задачи),
стратегические направления и стратегические
программы. Особенностью разработанной
Методики являются сформулированные и адаптированные
к условиям бизнес-модели предпри-
ятия процессы на этапах прогнозирования,
стратегирования и планирования. В соответствии
с Методикой пересмотрены нормативно-регла-
ментирующие документы по системе управления
стратегией в метрополитене.
Разработка Стратегии метрополитена на
период до 2035 г. ведется в соответствии с новым
методологическим подходом. Стратегия 2035
должна соответствовать новым реалиям социально-
экономического развития страны и региона и
определять приоритеты и направления развития
метрополитена на долгосрочную перспективу.
Прогнозирование
На данном этапе был проведен анализ ранее
реализованных стратегий. Анализ достижения
стратегических целей метрополитена осущест-
влялся в разрезе стратегических направлений,
определенных Стратегией ГУП «Петербургский
метрополитен» до 2022 г. (далее Стратегия 2022),
разработанной в продолжение Стратегии развития
ГУП «Петербургский метрополитен» до 2018 г.
Для определения перспектив развития
метрополитена и снижения уровня неопределен-
ности при создании и обосновании вероятностных
оценок ресурсной обеспеченности прио-
ритетов Стратегии 2035 был проведен анализ
сложившихся и признанных тенденций и законо-
мерностей.
Выявление трендов, специфичных для
метрополитена, выполнялось на основе доступ-
ных аналитических отчетов, научных публикаций
и прогнозов:
– международных организаций и консалтин-
говых компаний, таких как Организации
объединенных наций, Deloitte, Ernst &
Young, McKinsey & Company, KPMG, PricewaterhouseCoopers,
UITP, ВШЭ, РБК и др.;
– участников стратегического планирования РФ
и СПб, таких как Министерство экономического
развития РФ, Министерство транспорта РФ,
Росстат, Правительство Санкт-Петербурга,
Правительство Ленинградской области и др.
В результате проведенного анализа посредством
экспертных оценок прогнозируемых данных
в динамике за большой период времени были
выявлены следующие тренды, оказывающие
влияние на деятельность ГУП «Петербургский
метрополитен»:
1. Цифровизация;
2. Санк ционное давление и уси ление
экономической нестабильности;
3. Повышение ценности качественной
и нформац и и и дан н ы х, форм и рован ие
общественного мнения на основе публикаций
в социальных сетях и снижение доверия к
официальным источникам информации;
4. ESG-трансформация;
5. Клиентоцентричность и экосистемность;
6. Доступность средств индивидуальной
мобильности, такси и каршеринга;
7. Распространение дистанционного формата
работы;
8. Несоответствие темпов развития сети метро-
политена темпам развития городской агломерации.
Для определения конкурентных преимуществ
метрополитена на основе выявленных трендов,
а также информации, поступившей от широкого
круга экспертов и руководителей метрополитена,
проведен OTSW-анализ. Это исследование внешних
166
Kozin EG et al. Saint Petersburg Metro
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Том 2. № 2
и внутренних факторов, которые влияют на дея-
тельность предприятия.
С момента проведения анализа, использовав-
шегося при формировании Стратегии 2022, внеш-
няя среда претерпела изменения, открывая для
стратегического развития метрополитена новые
возможности и порождая новые угрозы.
При проведении OTSW-анализа акцент был
смещен в сторону возможностей, которые метро-
политен может осуществлять самостоятельно или
играть ключев роль в их реализации. К ключевым
возможностям отнесено применение подвижного
состава без машиниста и технологий цифрового
проектирования, моделирование и управление
жизненным циклом производственных объектов
(«цифровые двойники»), развитие собственных баз
по изготовлению и ремонту подвижного состава,
эскалаторов и траволаторов с увеличением уровня
локализации производства, а также разработка
ИТ-решений.
Сохранили свою актуальность угрозы
террористических актов и угрозы, связанные с
экономической нестабильностью. Добавилась
новая актуальная угроза, оказывающая влияние
на пассажиропоток, – неблагоприятная эпидеми-
ологическая обстановка.
Стратегирование
После составления глобальных, региональных
и отраслевых трендов были проанализированы
конкурентные преимущества предприятия. Они
связаны с самим предприятием, его внутренними
ресурсами, компетенциями и положением на рынке.
Учитывалось, что со временем конкурентные
преимущества размываются с различной
скоростью. Было использовано две методологии.
Первая основана на поиске конкурентных
преимуществ во внешней среде, вторая опирается
на внутренние ресурсы.
В Санкт-Петербурге имеются все виды
предоставления транспортных услуг для
перевозки жителей и гостей города: метрополи-
тен (внеуличный вид транспорта), железная дорога
(пригородные электропоезда), общественный
наземный транспорт (автобус, троллейбус, трамвай,
маршрутное такси), такси, шеринговые сервисы,
служебный автопарк предприятий и речной
транспорт.
Согласно Стратегии развития транспортной
системы Санкт-Петербурга и Ленинградской
области на период до 2030 г. и Стратегии социально-
экономического развития Санкт-Петербурга
на период до 2035 г. доля пассажирских перевозок
метрополитена должна составлять не менее 47 % от
доли всех пассажирских перевозок и увеличиваться
в последующих периодах.
Основными конкурентными преимуществами
метрополитена, которые следует учиты-
вать при определении приоритетов, целей и задач
стратегического развития на долгосрочный период,
являются:
– высокая маршрутная скорость на средних и
дальних расстояниях;
– многоуровневые организационно-технические
структуры обеспечения безопасности и надежности;
– отсутствие пересечений с другими тран-
спортными путями;
– комфорт для пассажиров в любой сезон;
– наличие собственных ремонтных, производ-
ственных и учебных баз;
– функционирование объектов гражданской
обороны;
– примыкание станций метрополитена к
железнодорожным вокзалам и платформам;
– наличие в метрополитене станций,
представляющих собой историко-архитектурное
наследие и художественно-культурную ценность;
– наличие на территории метрополитена
торговых и рекламных площадей различного
формата;
– н а л и ч и е с о б с т в е н н о й с о ц и а л ь н о й
инфраструктуры;
– поддержка и содействие со стороны органов
власти;
– социально устойчивый коллектив и высокий
уровень членства в профильной профсоюзной
организации;
167
Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегирования
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Vol 2. No 2
– признание профессиональным и научным
сообществом метрополитена в качестве одного
из лидеров отрасли;
– регулирование деятельности в соответствии с
Федеральным законом о внеуличном транспорте;
– наличие соглашений о сотрудничестве с веду-
щими вузами, института наставничества и
производственных баз практик;
– наличие на предприятии актуальных в отрасли
информационных технологий и применение
сервисной модели управления.
Для формирования миссии и стратегических
приоритетов Петербургского метрополитена
выявлялись ценности и интересы всех заин-
тересованных сторон, имеющих отношение к
Стратегии 2035.
По результатам анализа были выявлены
ожидания и потребности (интересы) пас-
сажиров, общества, собственника предприятия,
потребителей прочих услуг метрополитена,
участников транспортной системы Санкт-
Петербурга и Ленинградской области, постав-
щиков, партнеров, профессиональных союзов,
органов государственной власти, руко-
водителей и работников метрополитена. Контур
21 Составлено автором.
заинтересованных сторон представлен на ри-
сунке 121.
Основу для формирования миссии метропо-
литена составили результаты анализа прогнозов
развития, факторов внешней и внутренней среды.
В Санкт-Петербурге, втором по численности
населения городе России, содержащем большое
количество историко-культурных, научно-
образовательных, производственных, спортивных
и туристических точек притяжения, метрополитен
играет ведущую роль в обеспечении мобильности
жителей и гостей города.
Миссия ГУП «Петербургский метрополитен»,
характеризующая его роль для общества в
целом, была определена следующим образом:
«Петербу ргский мет рополитен, явл я ясь
основой городского общественного транспорта,
осуществляет безопасные, комфортные и
доступные пассажирские перевозки для жителей
и гостей Санкт-Петербурга, способствуя повы-
шению уровня жизни и качества городской среды».
Содержание миссии метрополитена отражает и
дополняет слоган: «Объединяем город, сближаем
людей!»
Следующим шагом по разработке Стратегии
2035 было формирование видения и стратегических
приоритетов, ведущих к реализации миссии. Чтобы
сформулировать видение, команда специалистов
метрополитена использовала контур ценностных
ориентиров, предполагающий выбор и обоснование
стратегических приоритетов и направлений
ра звити я на основе сформулированных
ценностей предприятия и ключевых интересов
заинтересованных сторон.
Для каждой группы заинтересованных сто-
рон общей информационной средой взаимодей-
ствия были определены совокупные интересы,
являющиеся результатом преобразования их
ценностей и потребностей. Последовательная
реализация интересов сотрудников, проф-
союзов и партнеров в совокупности со
стратегическим реинжинирингом процессов
предприятия, обеспечивающим возможность
Рис. 1. Контур заинтересованных сторон
Fig. 1. Stakeholders
168
Kozin EG et al. Saint Petersburg Metro
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Том 2. № 2
Рис. 2. Контур ценностных ориентиров ГУП «Петербургский метрополитен»
Fig. 2. Values of the St. Petersburg Metro
оценки состояния и соответствия деятельности,
позволяет переходить к опережающему удовлет-
ворению запросов клиентов, собственника и
общества в целом. Графическое изображение
контура ценностных ориентиров представлено
на рисунке 222.
Как видно из рисунка 2, контур ценностных
ориентиров определяет пять взаимосвязанных
направлений (перспектив) улучшения, на которых
базируется стратегия метрополитена и которые
легли в основу построения модели стратегической
карты целей: фидуциарная, клиентская и социаль-
ная составляющие, составляющая внутренних
процессов и потенциал, включающий в себя «чело-
веческий капитал», «информационный капитал» и
«организационный капитал». Исходя из понимания
значимых для метрополитена трендов, ценностных
ориентиров, прогнозов в отношении реально
осознаваемых возможностей и угроз внешней
среды, были определены следующие стратегичес-
кие приоритеты, подкрепленные конкурентными
22 Составлено автором.
преимуществами и характеризующие образ
будущего состояния:
1. Безопасный метрополитен – обеспечение
безопасности транспортного обслуживания и
надежности функционирования подвижного
состава и объектов инфраструктуры;
2. Клиентоориентированный метрополитен –
повышение качества услуг и развитие пас-
сажирских сервисов;
3. Социальный метрополитен – развитие соци-
ального партнерства и улучшение благопо-
лучия коллектива;
4. Эффективный метрополитен – обеспече-
ние законности и обоснованности управ-
ленческих решений, развитие системы
менеджмента;
5. Инновационный метрополитен – развитие
и реализация инновационного потенциала.
Основываясь на реализуемой миссии и
обоснованных стратегических приоритетах,
определено видение и его формулировка:
«Петербургский метрополитен – высокотех-
169
Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегирования
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Vol 2. No 2
нологичная многофункциональная организация,
расширяющая возможности транспортной
системы города для всех заинтересованных
сторон».
Исходя из идей миссии и основываясь на
выбранных стратегических приоритетах,
отраженных в видении, были сформулированы
стратегические цели и задачи предприятия,
согласованные с целями и задачами социально-
экономического развития Санкт-Петербурга.
Визуа льное п редставление ст ратег ии
метрополитена было отражено в формате
стратегической карты целей. В ней цели,
выбранные под каждый стратегический прио-
ритет, сгруппированы по взаимосвязанным
направлениям (перспективам) улучшения, отра-
жающим важные аспекты деятельности всего
предприятия.
23 Составлено автором.
Реализация миссии посредством удовлет-
ворения потребностей собственника, клиентов и
социума обеспечивается результатами совершен-
ствования перевозочного процесса, процессов
производства и развития, эффективность и
результативность которых достигается за счет
целей в области развития человеческого, органи-
зационного и информационного капиталов.
Модель стратегической карты целей метро-
политена представлена на рисунке 323.
Планирование
Количественная и качественная оценка
реализации Стратегии 2035 выполняется
по це левы м пок а з ат е л я м до с т и жен и я
стратегических целей ГУП «Петербургский
метрополитен», интервальные значения которых
установлены исходя из ожидаемых результатов
Рис. 3. Модель стратегической карты целей ГУП «Петербургский метрополитен»
Fig. 3. Strategic goals of the St. Petersburg Metro
170
Kozin EG et al. Saint Petersburg Metro
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-173
2022. Том 2. № 2
и прогнозируемых параметров развития
метрополитена в долгосрочной перспективе с
учетом ресурсных ограничений и рисков.
Сформированная система целевых показателей
сбалансирована таким образом, что позволяет
осуществлять как интегральную оценку эффектив-
ности и результативности действий по реализации
Стратегии, так и оценку реализации ее отдельных
функциональных направлений.
Для реализации задач, определенных Стра-
тегией 2035, были спрогнозированы и оценены
объемы необходимых финансовых ресурсов и
их доступность в разрезе всех источников. По
результатам оценки был выбран соответствующий
сценарий ре а лизации, наиболее полно
отражающий характер и интенсивно сть
развития метрополитена, а именно сценарий
стратегии совмещения. Этот подход определяет,
что параллельно с внедрением и освоением
инновационных идей и технологий операционная
эффективность и результативность достигаются
за счет улучшения уже применяемых систем и
технологий.
В продолжение Стратегии 2035 для более
точного и детального планирования ее реали-
зации на основании принятой Методики были
разработаны 3 функциональные стратегии:
– Стратегия ГУП «Петербургский метро-
политен» в области информационных техно-
логий (ИТ-стратегия);
– Стратегия обеспечения безопасности и
надежности перевозочного процесса ГУП
«Петербургский метрополитен»;
– Стратегия управления персоналом ГУП
«Петербургский метрополитен».
Реализация Стратегии 2035, в соответствии с
утвержденным стратегическим сценарием, осу-
ществляется за счет выполнения оптимального
набора мероприятий в рамках принятых страте-
гических программ и инициатив. Они учитыва-
ют параметры среднесрочного и долгосрочного
прогнозов социально-экономического развития
Санкт-Петербурга, в том числе в части отраслевых
прогнозов и прогнозов пассажиропотоков по транс-
портной сети Санкт-Петербурга и Ленинградской
области.
ВЫВОДЫ
Применение методических подходов и методики
стратегирования, предложенных доктором
экономических наук, профессором В. Л. Квинтом,
в ГУП «Петербургский метрополитен» позволило
разработать целостный и обоснованный документ
стратегического управления метрополитеном. Он
способствует реализации Стратегии социально-
экономического развития Санкт-Петербурга до
2035 г. и позволяет соблюсти преемственность
в определении и выборе вектора развития
метрополитена по отдельным функциональным
направлениям в долгосрочной перспективе.
Последовательное применение методики
стратегирования и разработка всех элементов
сделало Стратегию 2035 методически верной,
практически применимой и реализуемой.
1. Vartanov SA. A strategic approach to russian media system analysis: Defining mission, values and priorities. Strategizing: Theory and Practice. 2021;1(2):173-189. (In Russ.) https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-2-173-189
2. Gavrilyuk AV, Khvorostyanaya AS. Strategic priorities of innovative activities of high-tech companies. Economic Sciences. 2021;205:252-258. (In Russ.) https://doi.org/10.14451/1.205.252
3. Kvint VL. To the analysis of the formation of a strategy as a science. Vestnik TSEHMI [Bulletin of the Central Institute of Economics and Mathematics]. 2018;(1). (In Russ.) https://doi.org/10.33276/S0000121-6-1
4. Kvint VL. Kontseptsiya strategirovaniya. T. 1 [The concept of strategizing. Vol. 1.]. St. Petersburg: SZIU RANKhiGS; 2019. 132 p. (In Russ.)
5. Kvint VL. The concept of strategizing. Vol. 2. St. Petersburg: SZIU RANKhiGS; 2020. 162 p. (In Russ.)
6. Kvint VL. Global emerging market: Strategic management and economics. Moscow: Biznes Atlas; 2012. 626 p. (In Russ.)
7. Kvint VL, Bodrunov SD. Strategirovanie transformatsii obshchestva: znanie, tekhnologii, noonomika [Strategic transformation of society: knowledge, technology, and noonomy]. St. Petersburg: INIR im. S.Yu. Vitte; 2021. 351 p. (In Russ.)
8. Kvint VL, Okrepilov VV. The role of quality in the birth and development of global emerging market. Economics and Management. 2011;67(5):3-21. (In Russ.)
9. Kvint VL, Okrepilov VV. Rolʹ kachestva v zarozhdenii i razvitii globalʹnogo formiruyushchegosya rynka [The role of quality in the emergence and development of a global emerging market]. St. Petersburg: St. Petersburg University of Management Technologies and Economics; 2011. 46 p. (In Russ.)
10. Kvint VL, Okrepilov VV. Teoriya i praktika vzaimosvyazi kategoriy “khoroshaya zhiznʹ” i “kachestvo zhizni” [Theory and practice of the relationship between the categories “good life” and “quality of life”]. Ehkonomika kachestva [Quality Economics]. 2013;(4):1-16. (In Russ.)
11. Kvint VL, Alimuradov MK, Zadorozhnaya GV, Astapov KL, Alabina TA, Bakhtizin AR, et al. A conceptual future for the Kuzbass Region: strategic outlines of developmental priorities through 2071, a 50-year perspective. Kemerovo: Kemerovo State University; 2022. 283 p. (In Russ.) https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2812-3
12. Novikova IV. Strategizing of the human resources development: Main elements and stages. Strategizing: Theory and Practice. 2021;1(1):57-65. (In Russ.) https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-1-57-65
13. Novikova IV. Strategic development of labor resources in the Russian Far East. Moscow: Creative Economy; 2019. 158 p. (In Russ.) https://doi.org/10.18334/9785912922756
14. Chkhotua IZ, Khvorostyanaya AS, Sadovnichaya AV, Pyatovsky AA, Yumatov KV, Shevchuk AV, et al. Strategizing of the tourism and trade show industries in Kuzbass region. Kemerovo: Kemerovo State University; 2021. 371 p. (In Russ.) https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2718-8
15. Kvint VL, Vlasyuk LI, Evdokimov DS, Azarov YuYu, Alabina TA, Aleshkovsky IA, et al. Strategizing of the digital Kuzbass region. Kemerovo: Kemerovo State University; 2021. 434 p. (In Russ.) https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2796-6
16. Khvorostyanaya AS. Strategirovanie industrii mody: teoriya i praktika [Strategizing in fashion industry: theory and practice]. St. Petersburg: SZIU RANKhiGS; 2021. 272 p. (In Russ.)
17. Kvint VL. Strategy for the global market: Theory and practical applications. New York: Routledge; 2015. 548 p. https://doi.org/10.4324/9781315709314
18. Kvint VL, Okrepilov VV. Quality of life and values in national development strategies. Herald of the Russian Academy of Sciences. 2014;84(3):188-200. https://doi.org/10.1134/S1019331614030058
