ВВЕДЕНИЕ1 Квинт В. Л. К анализу формирования стратегии как науки // Вестник ЦЭМИ. 2018. № 1. https://doi.org/10.33276/S0000121-6-12 Квинт В. Л. Концепция стратегирования. Т. 1. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2019. 132 с.3 Квинт В. Л. Концепция стратегирования. Т. 2. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2020. 162 с.4 Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. М.: Бизнес атлас, 2012. 626 с.5 Квинт В. Л., Бодрунов С. Д. Стратегирование трансформации общества: знание, технологии, ноономика. СПб.: ИНИР им. С. Ю. Витте, 2021.351 с.6 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Роль качества в зарождении и развитии глобального формирующегося рынка // Экономика и управление. 2011.Т. 67. № 5. С. 3–21.7 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Теория и практика взаимосвязи категорий «хорошая жизнь» и «качество жизни» // Экономика качества. 2013.№ 4. С. 1–16.8 Квинт В. Л., Окрепилов В. В. Роль качества в зарождении и развитии глобального формирующегося рынка. СПб.: Санкт-Петербургскийуниверситет технологий управления и экономики, 2011. 46 с.9 Kvint V. L. Strategy for the global market: Theory and practical applications. New York: Routledge, 2015. 548 p. https://doi.org/10.4324/978131570931410 Kvint V. L., Okrepilov V. V. Quality of life and values in national development strategies // Herald of the Russian Academy of Sciences. 2014.Vol. 84. № 3. P. 188–200. https://doi.org/10.1134/S101933161403005811 Вартанов С. А. Стратегический подход к анализу медиасистемы России: к определению миссии, ценностей и приоритетов // Стратегирование:теория и практика. 2021. Т. 1. № 2. С. 173–189. https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-2-173-18912 Стратегирование отрасли туризма и выставочно-ярмарочной деятельности в Кузбассе / под ред. В. Л. Квинта. Кемерово: Кемеровский госу-дарственный университет, 2021. 371 с. https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2718-813 Стратегирование цифрового Кузбасса / под ред. В. Л. Квинта. Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2021. 434 с. https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2796-614 Хворостяная А. С. Стратегирование индустрии моды: теория и практика. СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2021. 272 с.15 Концептуальное будущее Кузбасса: стратегические контуры приоритетов развития до 2071 г. 50-летняя перспектива / под ред. В. Л. Квинта.Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2022. 283 с. https://doi.org/10.21603/978-5-8353-2812-316 Новикова И. В. Стратегирование развития трудовых ресурсов: основные элементы и этапы // Стратегирование: теория и практика. 2021.Т. 1. № 1. С. 57–65. https://doi.org/10.21603/2782-2435-2021-1-1-57-6517 Новикова И. В. Стратегическое развитие трудовых ресурсов Дальнего Востока России. М.: Креативная экономика, 2019. 158 с. https://doi.org/10.18334/978591292275618 Хворостяная А. С. Стратегирование индустрии моды…19 Вартанов С. А. Стратегический подход к анализу медиасистемы…20 Гаврилюк А. В., Хворостяная А. С. Стратегические приоритеты инновационной деятельности высокотехнологичных компаний // Экономическиенауки. 2021. № 205. С. 252–258. https://doi.org/10.14451/1.205.252Внимание руководства метрополитена городаСанкт-Петербург сконцентрировано на повы-шении эффективности стратегического управ-ления предприятием. Это приводит к необхо-димости пересмотра внутренней нормативно-распорядительной документации по системеуправления стратегией и привлечения экспертовдля формирования научно-методическогоподхода к разработке стратегических документов.Определение приоритетов, целей и задач являетсяориентиром развития ГУП «Петербургскийметрополитен» в долгосрочной перспективе.ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯВ данной статье используются термины, тео-рия и методология стратегирования акаде-мика В. Л. Квинта, раскрывающие основыстратегирования1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11, а также стра-тегирование:– отраслей12,13,14;– регионального развития15;– трудовых ресурсов16,17;– бренда, деловой репутации и медиа-систем18,19;– долгосрочного развития компаний20.РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕПервым шагом разработки Стратегии ГУП«Петербургский метрополитен» на период до2035 г. (далее Стратегия 2035) было формированиекоманды стратегических лидеров, в которуювошли руководители и сотрудники ключевыхпроизводственных подразделений метрополитена.Для формирования набора профессиональныхкомпетенций в области стратегирования и развитиястратегического мышления при поддержке доктораэкономических наук, профессора В. Л. Квинтаи экспертов Центра стратегических исследо-ваний ИМИСС МГУ имени М. В. Ломоносова165Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегированияhttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Vol 2. No 2были организованы обучающие семинары. Вовзаимодействии со специалистами метрополитенабыли разработаны «Методические подходы иметодика стратегирования ГУП "Петербургскийметрополитен"» (далее Методика).В Методике заложен комплексный подход ипорядок (алгоритм действий) по формированиюосновных элементов Стратегии метрополитена,таких как миссия, видение, стратегические при-оритеты (с последующей декомпозицией в стра-тегически цели и показатели, для достижениякоторых устанавливаются стратегические задачи),стратегические направления и стратегическиепрограммы. Особенностью разработаннойМетодики являются сформулированные и адаптированныек условиям бизнес-модели предпри-ятия процессы на этапах прогнозирования,стратегирования и планирования. В соответствиис Методикой пересмотрены нормативно-регла-ментирующие документы по системе управлениястратегией в метрополитене.Разработка Стратегии метрополитена напериод до 2035 г. ведется в соответствии с новымметодологическим подходом. Стратегия 2035должна соответствовать новым реалиям социально-экономического развития страны и региона иопределять приоритеты и направления развитияметрополитена на долгосрочную перспективу.ПрогнозированиеНа данном этапе был проведен анализ ранеереализованных стратегий. Анализ достижениястратегических целей метрополитена осущест-влялся в разрезе стратегических направлений,определенных Стратегией ГУП «Петербургскийметрополитен» до 2022 г. (далее Стратегия 2022),разработанной в продолжение Стратегии развитияГУП «Петербургский метрополитен» до 2018 г.Для определения перспектив развитияметрополитена и снижения уровня неопределен-ности при создании и обосновании вероятностныхоценок ресурсной обеспеченности прио-ритетов Стратегии 2035 был проведен анализсложившихся и признанных тенденций и законо-мерностей.Выявление трендов, специфичных дляметрополитена, выполнялось на основе доступ-ных аналитических отчетов, научных публикацийи прогнозов:– международных организаций и консалтин-говых компаний, таких как Организацииобъединенных наций, Deloitte, Ernst &Young, McKinsey & Company, KPMG, PricewaterhouseCoopers,UITP, ВШЭ, РБК и др.;– участников стратегического планирования РФи СПб, таких как Министерство экономическогоразвития РФ, Министерство транспорта РФ,Росстат, Правительство Санкт-Петербурга,Правительство Ленинградской области и др.В результате проведенного анализа посредствомэкспертных оценок прогнозируемых данныхв динамике за большой период времени быливыявлены следующие тренды, оказывающиевлияние на деятельность ГУП «Петербургскийметрополитен»:1. Цифровизация;2. Санк ционное давление и уси лениеэкономической нестабильности;3. Повышение ценности качественнойи нформац и и и дан н ы х, форм и рован иеобщественного мнения на основе публикацийв социальных сетях и снижение доверия кофициальным источникам информации;4. ESG-трансформация;5. Клиентоцентричность и экосистемность;6. Доступность средств индивидуальноймобильности, такси и каршеринга;7. Распространение дистанционного форматаработы;8. Несоответствие темпов развития сети метро-политена темпам развития городской агломерации.Для определения конкурентных преимуществметрополитена на основе выявленных трендов,а также информации, поступившей от широкогокруга экспертов и руководителей метрополитена,проведен OTSW-анализ. Это исследование внешних166Kozin EG et al. Saint Petersburg Metrohttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Том 2. № 2и внутренних факторов, которые влияют на дея-тельность предприятия.С момента проведения анализа, использовав-шегося при формировании Стратегии 2022, внеш-няя среда претерпела изменения, открывая длястратегического развития метрополитена новыевозможности и порождая новые угрозы.При проведении OTSW-анализа акцент былсмещен в сторону возможностей, которые метро-политен может осуществлять самостоятельно илииграть ключев роль в их реализации. К ключевымвозможностям отнесено применение подвижногосостава без машиниста и технологий цифровогопроектирования, моделирование и управлениежизненным циклом производственных объектов(«цифровые двойники»), развитие собственных базпо изготовлению и ремонту подвижного состава,эскалаторов и траволаторов с увеличением уровнялокализации производства, а также разработкаИТ-решений.Сохранили свою актуальность угрозытеррористических актов и угрозы, связанные сэкономической нестабильностью. Добавиласьновая актуальная угроза, оказывающая влияниена пассажиропоток, – неблагоприятная эпидеми-ологическая обстановка.СтратегированиеПосле составления глобальных, региональныхи отраслевых трендов были проанализированыконкурентные преимущества предприятия. Онисвязаны с самим предприятием, его внутреннимиресурсами, компетенциями и положением на рынке.Учитывалось, что со временем конкурентныепреимущества размываются с различнойскоростью. Было использовано две методологии.Первая основана на поиске конкурентныхпреимуществ во внешней среде, вторая опираетсяна внутренние ресурсы.В Санкт-Петербурге имеются все видыпредоставления транспортных услуг дляперевозки жителей и гостей города: метрополи-тен (внеуличный вид транспорта), железная дорога(пригородные электропоезда), общественныйназемный транспорт (автобус, троллейбус, трамвай,маршрутное такси), такси, шеринговые сервисы,служебный автопарк предприятий и речнойтранспорт.Согласно Стратегии развития транспортнойсистемы Санкт-Петербурга и Ленинградскойобласти на период до 2030 г. и Стратегии социально-экономического развития Санкт-Петербургана период до 2035 г. доля пассажирских перевозокметрополитена должна составлять не менее 47 % отдоли всех пассажирских перевозок и увеличиватьсяв последующих периодах.Основными конкурентными преимуществамиметрополитена, которые следует учиты-вать при определении приоритетов, целей и задачстратегического развития на долгосрочный период,являются:– высокая маршрутная скорость на средних идальних расстояниях;– многоуровневые организационно-техническиеструктуры обеспечения безопасности и надежности;– отсутствие пересечений с другими тран-спортными путями;– комфорт для пассажиров в любой сезон;– наличие собственных ремонтных, производ-ственных и учебных баз;– функционирование объектов гражданскойобороны;– примыкание станций метрополитена кжелезнодорожным вокзалам и платформам;– наличие в метрополитене станций,представляющих собой историко-архитектурноенаследие и художественно-культурную ценность;– наличие на территории метрополитенаторговых и рекламных площадей различногоформата;– н а л и ч и е с о б с т в е н н о й с о ц и а л ь н о йинфраструктуры;– поддержка и содействие со стороны органоввласти;– социально устойчивый коллектив и высокийуровень членства в профильной профсоюзнойорганизации;167Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегированияhttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Vol 2. No 2– признание профессиональным и научнымсообществом метрополитена в качестве одногоиз лидеров отрасли;– регулирование деятельности в соответствии сФедеральным законом о внеуличном транспорте;– наличие соглашений о сотрудничестве с веду-щими вузами, института наставничества ипроизводственных баз практик;– наличие на предприятии актуальных в отраслиинформационных технологий и применениесервисной модели управления.Для формирования миссии и стратегическихприоритетов Петербургского метрополитенавыявлялись ценности и интересы всех заин-тересованных сторон, имеющих отношение кСтратегии 2035.По результатам анализа были выявленыожидания и потребности (интересы) пас-сажиров, общества, собственника предприятия,потребителей прочих услуг метрополитена,участников транспортной системы Санкт-Петербурга и Ленинградской области, постав-щиков, партнеров, профессиональных союзов,органов государственной власти, руко-водителей и работников метрополитена. Контур21 Составлено автором.заинтересованных сторон представлен на ри-сунке 121.Основу для формирования миссии метропо-литена составили результаты анализа прогнозовразвития, факторов внешней и внутренней среды.В Санкт-Петербурге, втором по численностинаселения городе России, содержащем большоеколичество историко-культурных, научно-образовательных, производственных, спортивныхи туристических точек притяжения, метрополитениграет ведущую роль в обеспечении мобильностижителей и гостей города.Миссия ГУП «Петербургский метрополитен»,характеризующая его роль для общества вцелом, была определена следующим образом:«Петербу ргский мет рополитен, явл я ясьосновой городского общественного транспорта,осуществляет безопасные, комфортные идоступные пассажирские перевозки для жителейи гостей Санкт-Петербурга, способствуя повы-шению уровня жизни и качества городской среды».Содержание миссии метрополитена отражает идополняет слоган: «Объединяем город, сближаемлюдей!»Следующим шагом по разработке Стратегии2035 было формирование видения и стратегическихприоритетов, ведущих к реализации миссии. Чтобысформулировать видение, команда специалистовметрополитена использовала контур ценностныхориентиров, предполагающий выбор и обоснованиестратегических приоритетов и направленийра звити я на основе сформулированныхценностей предприятия и ключевых интересовзаинтересованных сторон.Для каждой группы заинтересованных сто-рон общей информационной средой взаимодей-ствия были определены совокупные интересы,являющиеся результатом преобразования ихценностей и потребностей. Последовательнаяреализация интересов сотрудников, проф-союзов и партнеров в совокупности состратегическим реинжинирингом процессовпредприятия, обеспечивающим возможностьРис. 1. Контур заинтересованных сторонFig. 1. Stakeholders168Kozin EG et al. Saint Petersburg Metrohttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Том 2. № 2Рис. 2. Контур ценностных ориентиров ГУП «Петербургский метрополитен»Fig. 2. Values of the St. Petersburg Metroоценки состояния и соответствия деятельности,позволяет переходить к опережающему удовлет-ворению запросов клиентов, собственника иобщества в целом. Графическое изображениеконтура ценностных ориентиров представленона рисунке 222.Как видно из рисунка 2, контур ценностныхориентиров определяет пять взаимосвязанныхнаправлений (перспектив) улучшения, на которыхбазируется стратегия метрополитена и которыелегли в основу построения модели стратегическойкарты целей: фидуциарная, клиентская и социаль-ная составляющие, составляющая внутреннихпроцессов и потенциал, включающий в себя «чело-веческий капитал», «информационный капитал» и«организационный капитал». Исходя из пониманиязначимых для метрополитена трендов, ценностныхориентиров, прогнозов в отношении реальноосознаваемых возможностей и угроз внешнейсреды, были определены следующие стратегичес-кие приоритеты, подкрепленные конкурентными22 Составлено автором.преимуществами и характеризующие образбудущего состояния:1. Безопасный метрополитен – обеспечениебезопасности транспортного обслуживания инадежности функционирования подвижногосостава и объектов инфраструктуры;2. Клиентоориентированный метрополитен –повышение качества услуг и развитие пас-сажирских сервисов;3. Социальный метрополитен – развитие соци-ального партнерства и улучшение благопо-лучия коллектива;4. Эффективный метрополитен – обеспече-ние законности и обоснованности управ-ленческих решений, развитие системыменеджмента;5. Инновационный метрополитен – развитиеи реализация инновационного потенциала.Основываясь на реализуемой миссии иобоснованных стратегических приоритетах,определено видение и его формулировка:«Петербургский метрополитен – высокотех-169Е. Г. Козин и др. Практическое применение методологии стратегированияhttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Vol 2. No 2нологичная многофункциональная организация,расширяющая возможности транспортнойсистемы города для всех заинтересованныхсторон».Исходя из идей миссии и основываясь навыбранных стратегических приоритетах,отраженных в видении, были сформулированыстратегические цели и задачи предприятия,согласованные с целями и задачами социально-экономического развития Санкт-Петербурга.Визуа льное п редставление ст ратег ииметрополитена было отражено в форматестратегической карты целей. В ней цели,выбранные под каждый стратегический прио-ритет, сгруппированы по взаимосвязаннымнаправлениям (перспективам) улучшения, отра-жающим важные аспекты деятельности всегопредприятия.23 Составлено автором.Реализация миссии посредством удовлет-ворения потребностей собственника, клиентов исоциума обеспечивается результатами совершен-ствования перевозочного процесса, процессовпроизводства и развития, эффективность ирезультативность которых достигается за счетцелей в области развития человеческого, органи-зационного и информационного капиталов.Модель стратегической карты целей метро-политена представлена на рисунке 323.ПланированиеКоличественная и качественная оценкареализации Стратегии 2035 выполняетсяпо це левы м пок а з ат е л я м до с т и жен и ястратегических целей ГУП «Петербургскийметрополитен», интервальные значения которыхустановлены исходя из ожидаемых результатовРис. 3. Модель стратегической карты целей ГУП «Петербургский метрополитен»Fig. 3. Strategic goals of the St. Petersburg Metro170Kozin EG et al. Saint Petersburg Metrohttps://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-2-163-1732022. Том 2. № 2и прогнозируемых параметров развитияметрополитена в долгосрочной перспективе сучетом ресурсных ограничений и рисков.Сформированная система целевых показателейсбалансирована таким образом, что позволяетосуществлять как интегральную оценку эффектив-ности и результативности действий по реализацииСтратегии, так и оценку реализации ее отдельныхфункциональных направлений.Для реализации задач, определенных Стра-тегией 2035, были спрогнозированы и оцененыобъемы необходимых финансовых ресурсов иих доступность в разрезе всех источников. Порезультатам оценки был выбран соответствующийсценарий ре а лизации, наиболее полноотражающий характер и интенсивно стьразвития метрополитена, а именно сценарийстратегии совмещения. Этот подход определяет,что параллельно с внедрением и освоениеминновационных идей и технологий операционнаяэффективность и результативность достигаютсяза счет улучшения уже применяемых систем итехнологий.В продолжение Стратегии 2035 для болееточного и детального планирования ее реали-зации на основании принятой Методики былиразработаны 3 функциональные стратегии:– Стратегия ГУП «Петербургский метро-политен» в области информационных техно-логий (ИТ-стратегия);– Стратегия обеспечения безопасности инадежности перевозочного процесса ГУП«Петербургский метрополитен»;– Стратегия управления персоналом ГУП«Петербургский метрополитен».Реализация Стратегии 2035, в соответствии сутвержденным стратегическим сценарием, осу-ществляется за счет выполнения оптимальногонабора мероприятий в рамках принятых страте-гических программ и инициатив. Они учитыва-ют параметры среднесрочного и долгосрочногопрогнозов социально-экономического развитияСанкт-Петербурга, в том числе в части отраслевыхпрогнозов и прогнозов пассажиропотоков по транс-портной сети Санкт-Петербурга и Ленинградскойобласти.ВЫВОДЫПрименение методических подходов и методикистратегирования, предложенных докторомэкономических наук, профессором В. Л. Квинтом,в ГУП «Петербургский метрополитен» позволилоразработать целостный и обоснованный документстратегического управления метрополитеном. Онспособствует реализации Стратегии социально-экономического развития Санкт-Петербурга до2035 г. и позволяет соблюсти преемственностьв определении и выборе вектора развитияметрополитена по отдельным функциональнымнаправлениям в долгосрочной перспективе.Последовательное применение методикистратегирования и разработка всех элементовсделало Стратегию 2035 методически верной,практически применимой и реализуемой.